Ohne die Erfahrung des Scheiterns wäre sie wahrscheinlich größenwahnsinnig geworden. Das behauptet ihr Vater. Könnte sein, sagt sie. Andererseits sei sie in den letzten zehn Jahren viel zu risikoavers gewesen. Da arbeitet sie als Unternehmensberaterin und reformiert unter anderem die hessische Verwaltung. Im Grunde wieder eine ganz andere Welt, sie habe damals viel über Politik gelernt. Prüfen Sie die Privatisierungsmöglichkeiten von hoheitlichen Aufgaben – so lautete der Auftrag. Unter SPD-Regierung, im Übrigen. Sie schmunzelt oft. Die Verwaltungen hatten keine Zahlen oder sie lieferten keine Zahlen, wer arbeitet schon gern an der eigenen Abschaffung mit.

Die 30-jährige Beraterin entkoppelt das politische Motiv aus dem Projekt und sucht nach einer Sachebene für alle Beteiligten. Macht Kommunikationsprobleme, gemeinsame Interessen deutlich. Team-Empowerment nennt sie das heute. Ihr Modell überlebt den nächsten Regierungswechsel und wird zur Vorlage für Privatisierungsoptionen in Verwaltungen. Als sie mein Unbehagen angesichts des Wortes Privatisierung bemerkt, schiebt sie nach: Es gehe darum, Gemeinwohl mit dem Prinzip der Wirtschaftlichkeit zu verbinden. Mein Unbehagen bleibt, auch wenn solcherart Schlagwortverbindungen längst selbstverständlich scheinen.

Ein Paradigmenwechsel, hinter dem kaum mehr zurückzudenken ist. Als Ende der 90er Jahre die Liberalisierung des Strommarktes beschlossen wird, bekommt Evelin R. das Angebot, im Führungsstab eines großen Energiekonzerns mitzuarbeiten. Es bauten sich gerade drei Mächte auf, erzählt sie, RWE, E.ON und EnBW. Ihr Chef hatte es sich in den Kopf gesetzt, die vierte Kraft im Osten zu werden. Als sie den Energiekonzern wieder verlässt, gibt es Vattenfall Europe. Der Weg dahin war anstrengend und gleichzeitig genial, meint sie. Aber damals habe sie auch verstanden, dass man bestimmte Sachen nicht von innen heraus verändern kann, nicht als Teil des Systems. Ich muss an die gerade beschlossene Verlängerung der Laufzeiten für Atomkraftwerke denken. Evelin R. denkt an etwas anderes, erinnert sich an erbitterte Macht- und Territorialkämpfe in den Führungsetagen. Da waren lauter alte Herren und kein Licht mehr, sagt sie. Nur noch Wut, Resignation, Stumpfheit. Wenn unreflektierte Gefühle zum Motiv für wichtige Entscheidungen werden, dann sei das unendlich schädlich für das gesamte System. Es habe ihr auch Leid getan, dass sich da Menschen, die offensichtlich viel Potential haben, von ihren Verletzungen und Frustrationen so verleiten lassen.

However. Wieder dieses Wort: However - als wäre das „Wie auch immer“ rückblickend zugleich Abschied und Auftakt für etwas Neues. Für eine nächste Entscheidung. Für eine neue Perspektive.

Als sie in dem Energieunternehmen anfängt, sagt sie dem Vorstand: Nach dem Projekt werde ich gehen. Und tatsächlich fühlt sie sich danach erschöpft, ausgebrannt. Um sie von ihrer Kündigung abzubringen, verdoppelt der Konzern ihr Gehalt, ihre Mitarbeiter, ihre Arbeitsausstattung binnen einer Woche zweimal.

Sie kündigt dennoch, reist nach Thailand. Und bleibt für ein paar Monate. Sie dürfen sich das so vorstellen, sagt sie, dass ich die überwiegende Zeit allein in einem Holzhaus im Dschungel gelebt habe. Eine alte Thai lehrt sie, mit Skorpionen, Kobras und den heftigen Monsunregenfällen umzugehen. Regen ist nicht gleich Regen. Evelin R. kommt zur Ruhe, betrachtet ihr bisheriges Leben und sucht den roten Faden, der die vielen Welten im Kopf verbindet. Ich habe eine Antwort gefunden, sagt sie. Eine Berufung, wenn Sie so wollen.

Nach ihrer Rückkehr schreibt sie ein Buch mit dem Titel: Was dir wirklich wichtig ist. Ein Arbeitsbuch zum Personal Empowerment. Wertbasiertes Management und Unternehmensverantwortung – das sind ihre Themen, wenn sie heute als freie Beraterin arbeitet. Ihr ist klar, dass diese Begriffe oft nicht mehr als Worthülsen sind. Luftnummern, sagt sie dazu. Für sie sind sie Lebensinhalt und der rote Faden. Sie wolle den Kern sichtbar machen, sagt sie, herausfinden, was für Menschen oder Unternehmen identitätsstiftend ist, und dazu beitragen, dass das maßstäblich wird - im Gegensatz zu zweckrationalem Handeln oder kurzfristigen Einzelinteressen.

Ob es da nicht eine Kluft gebe, frage ich sie, zwischen Anspruch und Wirklichkeit, zwischen ihrem Verständnis von Ethik und Verantwortung und der internen wirtschaftlichen Logik von Unternehmen? Ein Unternehmen bestehe ja auch nur aus Menschen, antwortet sie. Das Denken dieser Menschen verändere sich bereits, das sei kein Ideal, sondern ein realer Prozess, der gerade auf vielen Ebenen stattfinde. Mitarbeiter kommen an ihre physischen und psychischen Grenzen, suchen nach Lösungen, um mit dem Druck umzugehen, mit einem Wachstumsbegriff, der primär leistungs- und gewinnorientiert ist und vielen sozialen Normen und Werten entgegenläuft.

Sie sehe zwei Möglichkeiten: Entweder wird die Spannung, der Widerstand gegen diesen Wachstumsbegriff so groß, dass das System nicht mehr funktionieren kann, sich öffnen muss und damit auch ein Paradigmenwechsel stattfindet. Dafür setze sie sich mit aller Kraft ein.

Und die andere Möglichkeit?, frage ich. Das System wird enger, noch grausamer. In Bezug auf politische, soziale wie ökonomische Entwicklungen. Die prozentuale Wahrscheinlichkeit der beiden Möglichkeiten sei wohl gleich hoch. Es ist ihre Pragmatik, die Selbstverständlichkeit im Umgang mit den verschiedenen Welten, ja selbst noch mit dem roten Faden, die mich während des Gespräches so anregt, fasziniert und zugleich auch etwas verwirrt. Dass sie Denkweisen und Perspektiven zusammenbringt, die mir selbst viel widersprüchlicher scheinen. Mich erstaunt ihre Sachlichkeit, mit der sie Strukturbedingungen wie Wertvorstellungen beschreibt. Es gibt Fakten und Möglichkeiten. Es gibt Hypothesen.

Wer wird sie in fünf Jahren sein? Ich habe keine Ahnung, aber viele Vorstellungen. Gerade ist sie dabei, ihren Lebensmittelpunkt nach Teneriffa zu verlagern. Dort hat sie ein Projekt mit arbeitlosen Jugendlichen initiiert, in dem diese eigene Betriebe für den Anbau von alten Medizinpflanzen aufbauen. Außerdem wolle sie eine Zeitlang das Coaching mit Einzelnen stärken, die grauen Anzüge ablegen und öfter wieder Bergstiefel anziehen. Während des Gespräches werde ich den Eindruck nicht los, dass sie mit jedem Gegenüber eine Andere sein könnte. Wenn ein Mensch viele Türen in sich hat, Türen zu verschiedenen Welten, dann hat sie vielleicht genau überlegt, durch welche Tür sie mich hineinlässt.

Die Begegnung mit Teneriffa war einer dieser Zufälle, an die ich nicht glaube, sagt sie an einer Stelle des Interviews. Sicher ist es kein Zufall, dass ich vor allem über die Naturwissenschaftlerin in ihr nachdenke. Vielleicht sollte die Kulturwissenschaftlerin in mir doch noch mal Physik studieren. Oder sich wenigstens als Gasthörerin einschreiben. Literatur und Quantentheorie. Die Lust am Weltensammeln kenne ich. Und auch das Gefühl, mitunter in keiner der Welten so richtig beheimatet zu sein.